Как рекламная индустрия планирует бороться с кризисом?

Рекламное агентство «МегаПро» приняло участие в исследовании «Лучшие антикризисные решения в рекламном бизнесе», проведенном консалтинговой компанией «Приоритет»

^{Олег Давидович}^{, партнёр московского офиса консалтинговой компании}^{Центр «Приоритет».}

Чтобы выяснить, каковы риски и каков план действий компаний рекламной индустрии, московский офис консалтинговой компании Центр «Приоритет» в конце 2008 года провел исследование «Лучшие антикризисные решения в рекламном бизнесе», участие в котором приняло и рекламное агентство «МегаПро».

При упоминании риск-менеджмента, как правило, представляются яйцеголовые аналитики, которые в тиши кабинетов проводят сложные исследования и строят громоздкие модели прогнозов. Считается, что эти супер-умы человечества работают в инвестиционных и транснациональных компаниях, а к реальной жизни никакого отношения не имеют.

Это не совсем так и одной из задач исследования была проверка применимости на практике простых методик групповой оценки рисков.

Методика
Чтобы были понятны результаты, уместно сказать несколько слов о методике (Failure Mode and Effect Analysis), по которой и проводилась исследование. Эта методика более известна в автомобильной промышленности. Три точки опоры метода FMEA:
- работа командой;
- участие высококвалифицированных сотрудников;
- определение Приоритетного числа рисков (далее по тексту ПЧР).

Для проведения дискуссии требуется ведущий-модератор, в качестве которого в данном исследовании выступал автор.
Метод групповой дискуссии дает очень интересный эффект. Если собрать компетентных сотрудников из разных отделов, то довольно быстро можно определить основные риски, выделить из них ключевые риски с высоким ПЧР, и быстро набросать меры по их снижению. Как правило, этот процесс не занимал более 2-3 часов.

Вначале группа определяла и описывала в количественных показателях основные риски. Затем каждый риск оценивался по шкале от 1 до 10 по трем показателям:
- сложность обнаружения;
- вероятность наступления;
- значимость последствий для компании.

Перемножая эти три показателя для всех рисков, получаем Приоритетное число рисков (ПЧР). Риск с ПЧР выше 100 считается значимым и нуждающимся в разработке мер по минимизации. По правилу Паретто выделяется 2 - 3 ключевых риска, для минимизации которых разрабатываются планы мероприятий по их снижению. После этого риски переоценивались. Если ПЧР снижался ниже 100, то план мероприятий считался эффективным.

У методики FMEA есть несколько неоспоримых преимуществ.
Во-первых, она очень проста в применении. На практике хватало 10 минут, чтобы объяснить суть методики и правила оценки.
Во-вторых, как уже упоминалось выше, оценку рисков можно провести очень быстро.
В-третьих, риски оценивались количественно, что позволяло быстро выделить ключевые риски для компании.
В-четвертых, работа по выработке мероприятий была структурирована по трем направлениям: разработка способов раннего обнаружения рисков, уменьшение вероятности наступления риска, уменьшение значимости последствий. И, наконец, проверка эффективности плана мероприятий путем переоценки рисков.

Основные риски
Смысл работы с рисками состоит в следующем. Давно известно правило Талгата Сейфи описывающее соотношение: 1:10:100. Если риск обнаружен заранее, то потери в 10 раз меньше, чем в процессе его наступления, и в 100 раз меньше стоимости ликвидации его последствий. Соответственно, имея четкий план работы с рисками, можно существенно снизить потери. Как говорится, предупрежден, значит вооружен.

Работа с рисками казалась нам естественной в кризисной ситуации, однако ее отсутствие на системном уровне явилось для нас большой неожиданностью. Буквально только в 1 - 2 компаниях нам удалось обнаружить четкий план антикризисных мероприятий. Остальные сконцентрировались на сокращении издержек и активной работе с клиентами. Это и стало первым результатом исследования.

Получается, что на момент исследования в каждой компании уже имелись представления о правильных решениях и направлениях развития. Но эти знания и опыт не были объединены в план действий. По крайней мере, наличия продуманного единого формализованного антикризисного плана мероприятий для всей компании, отличного от плана сокращения издержек, нам обнаружить не удалось.

Также интересным моментом стал собственно сам процесс обсуждения. Там, где присутствовала большая группа, оценки рисков довольно сильно разнились. Особенно сильно отличалось видение ситуации руководством и сотрудниками.

Необычным результатом явилось довольно невысокое (немногим более 100) значение ПЧР для риска, который, как правило, называли первым, а именно падение продаж (30-60%). Дело в том, что сложность обнаружения этого риска труда не составляла, и снижение продаж в 2009 году было очевидным для компаний.

Среди ключевых рисков также практически всегда выделяли задержку платежей, влекущую дефицит оборотных средств, и риски неплатежей.
Как тенденция на рынке, четко прослеживается практически неизбежный ценовой демпинг. Параллельно с этим клиенты становятся гораздо более требовательными к качеству обслуживания, что делает сокращение сотрудников довольно рискованным шагом. Таким образом, одной из основных задач для многих рекламных агентств, станет удержание команды в условиях падения продаж и дефицита оборотных средств.
Кстати, риск ухода ключевых сотрудников также оценивался довольно высоко. Среди последствий этого риска назывались уход небольших клиентов, и резкое (до 2-х раз) увеличение нагрузки на оставшуюся команду на период до 2 - 3 месяцев.

В качестве мер удержания клиентов многие рекламные агентства предлагали использовать нестандартные рекламные ходы в рекламных кампаниях. Почти все агентства собираются плотнее работать с Интернетом. Нетрудно догадаться, что все нестандартные ходы довольно быстро станут стандартными, а конкуренция в сети будет жесточайшей.
При этом нам не удалось услышать системных мероприятий по разработке стандартов клиентского сервиса, а также мер, направленных на развитие и удержание сотрудников, на которых ляжет основное бремя борьбы за клиентов. Только одно агентство собиралось провести тренинги клиентских менеджеров.

Как видим, разница между «знать» и «делать» (больной вопрос отечественного бизнеса) проявляется и в рекламной области. Со своей стороны мы можем рекомендовать внедрение управленческого цикла Деминга-Шухарта «Plan-Do-Check-Act», который позволяет своевременно корректировать действия в быстро меняющейся ситуации. Также актуальным станет пересмотр стандартов клиентского сервиса и работа по отстройке бизнес-процессов.

Компания «Центр ПРИОРИТЕТ» основана в Нижнем Новгороде в 1991 году. Офисы: Нижний Новгород, Москва, Челябинск. Штат 60 сотрудников. Основные направления деятельности: консалтинг, организация и проведение тренингов, издательская деятельность, разработка программных продуктов, отраслевых стандартов. Клиенты: РЖД, НПК «Быстров», НИЖФАРМ, КАМАЗ, СеверСталь, Группа ГАЗ, Форд Мотор Компани, АВТОВАЗ.